¿Cómo dirigir una empresa con enfoque estratégico?
-
Aprende a dirigir con visión integral, priorizando lo esencial y tomando decisiones que muevan a la empresa hacia resultados sostenibles.
Presentación
Contenido del Curso
Dirigir con enfoque estratégico significa abandonar la improvisación y tomar el control del negocio desde una mirada global, crítica y orientada al futuro. Este curso te guía para comprender cómo funciona una empresa como un sistema donde cada decisión impacta en operaciones, clientes, finanzas y crecimiento.
Lo que aprenderás
- A evaluar tu empresa desde una perspectiva sistémica y estratégica.
- A identificar prioridades que generan impacto real en el negocio.
- A diseñar una dirección clara basada en análisis, no en intuición.
- A anticipar riesgos y tomar decisiones alineadas al crecimiento sostenible.
- A construir una visión directiva que conecte planificación con ejecución.
Modalidad
Además de incorporar sesiones en vivo con expertos para profundizar conceptos, resolver dudas y aplicar lo aprendido, el curso incluye secciones asincrónicas con lecturas, casos prácticos y actividades que puedes estudiar al ritmo que prefieras dentro de la plataforma.
Si no puedes asistir a la sesión en vivo, tendrás acceso a la grabación en máximo 24 horas. Los profesores también responderán tus preguntas de forma offline si las dejas en los espacios habilitados del curso.
Evaluación y diploma
Al finalizar deberás completar una evaluación de opción múltiple directamente en la plataforma. Una vez que alcances el puntaje requerido, recibirás tu DIPLOMA DE APROBACIÓN, que incluye tus datos, la fecha de culminación y un código QR verificable para compartir o validar tu progreso profesional.
- 9 secciones
- 216 lecciones
- De por vida
Expandir todas las seccionesPlegar todas las secciones
- Módulo 1: Fundamentos y pensamiento estratégico para emprendedoresBases conceptuales y cognitivas de la estrategia, integrando su evolución teórica, enfoques contemporáneos y el desarrollo del pensamiento estratégico como competencia clave para interpretar entornos complejos y tomar decisiones empresariales rigurosas.26
- 1.1Introducción
- 1.2La estratégia
- 1.3Pensamiento estratégico
- 1.4Arquitectura del pensamiento
- 1.5Las lentes de la estratégia
- 1.6Ciclo de la dirección estratégica
- 1.7Entorno estratégico y complejidad
- 1.8Armando una planificaión estratégica
- 1.9Herramientas avanzadas de pensamiento estratégico
- 1.10Modelos visuales para clarificar razonamiento
- 1.11Pensamiento sistémico aplicado a microempresas
- 1.12Preguntas estratégicas guía de alto nivel
- 1.13Árboles de decisión y análisis de sensibilidad
- 1.14Matrices de priorización estratégica
- 1.15Mapas estratégicos (Strategy Maps)
- 1.16Micro-ejercicios prácticos guiados
- 1.17Aplicación práctica
- 1.18Identificación del problema estratégico (Rumelt)
- 1.19Análisis con lentes estratégicas desde las escuelas
- 1.20Evaluación del entorno (VUCA/BANI)
- 1.21Aplicación de meta-marcos contemporáneos
- 1.22Formulación de alternativas estratégicas
- 1.23Decisión razonada (con base en Rumelt + McGrath)
- 1.24Actividad Individual Sugerida: “Construcción del Razonamiento Estratégico Inicial
- 1.25Proceso de trabajo
- 1.26Componentes obligatorios
- Módulo 2: Diagnóstico estratégico integralEl diagnóstico estratégico como un ejercicio analítico y causal que permite comprender la situación real del negocio, integrando entorno, capacidades internas y tensiones clave para explicar el desempeño y sustentar decisiones estratégicas informadas.35
- 2.1Introducción
- 2.2Fundamentos del diagnóstico estratégico
- 2.3Naturaleza y rol del diagnóstico estratégico
- 2.4Comparativa conceptual: Diagnóstico clásico vs. contemporáneo
- 2.5Lecturas recomendadas
- 2.6Diagnóstico externo avanzado
- 2.7Diagnóstico interno
- 2.8Mapa integrado del diagnóstico interno + externo
- 2.9Síntesis estratégica avanzada
- 2.10Análisis crítico del diagnóstico: validación, tensiones y futuros plausibles
- 2.11Caso Starbucks
- 2.12Qué permite el análisis crítico
- 2.13Tensiones estratégicas: contradicciones internas detectadas
- 2.14Precio vs. diferenciación
- 2.15Crecimiento vs. coherencia de marca
- 2.16Eficiencia operativa vs. calidad de experiencia
- 2.17Supuestos estratégicos implícitos: qué se da por hecho sin evidencia
- 2.18La experiencia premium seguirá siendo altamente valorada
- 2.19La marca global seguirá siendo una fortaleza
- 2.20La cadena de suministro permanecerá estable
- 2.21Supuestos típicos que cometen emprendedores
- 2.22Interpretaciones estratégicas alternativas: contraste de lecturas posibles
- 2.23Interpretación orientada al mercado
- 2.24Interpretación orientada al consumidor–experiencia
- 2.25Matriz de interpretación crítica (para análisis de supuestos)
- 2.26Riesgos estratégicos: variables que pueden comprometer el futuro
- 2.27Riesgos equivalentes
- 2.28Construcción de escenarios estratégicos
- 2.29Incertidumbres clave del caso Starbucks
- 2.30Escenario 1 — “Premium Reforzado” (Optimista)
- 2.31Escenario 2 — “Hibridación Masiva” (Moderado / Realista)
- 2.32Escenario 3 — “Low-Cost Culture + Disrupción” (Adverso)
- 2.33Matriz de sensibilidad estratégica
- 2.34Conclusiones
- 2.35Actividad sugerida
- Módulo 3: Modelos clave para la formulación estratégicaFormulación estratégica como un proceso analítico y de diseño, integrando marcos contemporáneos para definir cursos de acción coherentes con el diagnóstico, evaluar alternativas estratégicas y seleccionar decisiones viables en contextos de incertidumbre y cam63
- 3.1La formulación estratégica como disciplina epistemológica
- 3.2Pensamiento contemporáneo
- 3.3Escuelas de pensamiento modernas
- 3.4Formular bien es decidir bien
- 3.5Marcos de formulación
- 3.6La estrategia como mecanismo adaptativo (no lineal)
- 3.7Perspectiva académica
- 3.8Posicionamiento estratégico avanzado: del marco clásico a la lógica dinámica
- 3.9Evolución del posicionamiento estratégico
- 3.10Del posicionamiento clásico al pensamiento estratégico contemporáneo
- 3.11Limitaciones epistemológicas del posicionamiento clásico
- 3.12Perspectivas complementarias
- 3.13Ventaja transitoria: cuando el posicionamiento deja de ser suficiente
- 3.14Obligaciones de la ventaja transitoria
- 3.15Fit estratégico dinámico: coherencia que se mueve con el entorno
- 3.16Qué muestra la investigacion contemporánea
- 3.17Implicaciones del fit dinámico
- 3.18Posicionamiento en ecosistemas y plataformas
- 3.19Ventajas del posicionamiento en ecosistemas
- 3.20De qué depende el posicionamiento en ecosistemas
- 3.21Posicionamiento híbrido: cómo compiten realmente las pymes
- 3.22Consecuencias de un posicionamiento híbrido
- 3.23El enfoque mas realista en mercados latinoamericanos
- 3.24Señales de que un negocio ha formulado correctamente su posicionamiento
- 3.25Características de un negocio mal posicionado
- 3.26Posicionamiento clásico vs ventaja transitoria vs ecosistemas
- 3.27Estrategia basada en recursos, VRIO y capacidades dinámicas
- 3.28Discovery-Driven Planning (DDP): estrategia bajo alta incertidumbre
- 3.29Diferencia entre planificacion tradicional y DDP
- 3.30Los cinco principios rectores del DDP
- 3.31Hipótesis explícitas
- 3.32Puntos de validación (“checkpoints”)
- 3.33Aprendizaje escalonado
- 3.34Control de costos de fracaso
- 3.35¿Cuándo usar Blue Ocean y cuándo usar DDP?
- 3.36El gran error: intentar usar Blue Ocean sin DDP
- 3.37Convergencia final: Formulación estratégica en entornos dinámicos
- 3.38Blue Ocean + DDP: diseño y validación de nuevas estrategias
- 3.39Formulación basada en escenarios: diseñar estrategia en futuros múltiples
- 3.40Royal Dutch Shell
- 3.41Fundamentos del diseño de escenarios estratégicos
- 3.42Incertidumbres críticas
- 3.43Configuración narrativa de escenarios
- 3.44Tipos de escenarios estratégicos
- 3.45Escenario de Ruptura (o Discontinuidad)
- 3.46Escenario de Oportunidad Extrema
- 3.47Diseño del portafolio de decisiones según escenarios
- 3.48Matriz de decisiones por escenarios
- 3.49Integración con capacidades dinámicas
- 3.50Riesgos comunes al utilizar escenarios
- 3.51El Kernel Estratégico de Rumelt: arquitectura estricta de formulación
- 3.52Construcción del marco de alineación estratégica final
- 3.53Integración lateral
- 3.54Los seis criterios de alineación avanzada
- 3.55Coherencia horizontal
- 3.56Coherencia cultural
- 3.57Coherencia de capacidades
- 3.58Checklist de calidad estratégica
- 3.59Convertir formulación en disciplina de ejecución
- 3.60Evaluación disciplinada del portafolio
- 3.61Actualización permanente de escenarios
- 3.62Síntesis ejecutiva del módulo
- 3.63Actividad sugerida
- Módulo 4: Construcción del plan estratégico del negocioProfundiza en la construcción de la identidad estratégica de la empresa, articulando propósito, propuesta de valor y objetivos como un sistema coherente que orienta decisiones, diferencia al negocio y guía la ejecución estratégica en el largo plazo.34
- 4.1El plan estratégico como diseño de coherencia bajo incertidumbre radical
- 4.2Exigencias del entorno actual
- 4.3Diseño bajo incertidumbre
- 4.4Preparando el terreno
- 4.5Arquitectura estratégica
- 4.6Identidad
- 4.7Misión, visión y principios rectores
- 4.8Arquitectura de Identidad Estratégica
- 4.9Propuesta de valor
- 4.10Función interpretativa
- 4.11Razones por las que falla
- 4.12Manifestacion operativa
- 4.13Propuesta de valor: arquitectura de diferenciación coherente
- 4.14Mecanismo diferenciador + tensiones del cliente
- 4.15Movimiento estratégico concreto
- 4.16Tracción operativa
- 4.17Hipótesis estratégicas
- 4.18Objetivos estratégicos: sistemas de dirección bajo hipótesis de futuro
- 4.19Mecanismos estructurales
- 4.20Error frecuente
- 4.21Objetivos estratégicos como hipótesis
- 4.22Ejes estratégicos y prioridades del negocio: arquitectura de foco, secuenciación y renuncia
- 4.23Arquitectura de síntesis estratégica
- 4.24Síntesis estratégica: construcción de un sistema de coherencia capaz de escalar
- 4.25Reflexionando sobre sus implicaciones
- 4.26Implicaciones Gerenciales
- 4.27La coherencia es más importante que la ambición
- 4.28La secuenciación estratégica es crítica
- 4.29Los objetivos deben ser hipótesis, no decretos
- 4.30Discussion Notes — Reflexiones estratégicas para profundizar
- 4.31¿Qué parte de tu propuesta de valor es realmente difícil de imitar?
- 4.32Si tu empresa tuviera que competir con la mitad de recursos…
- 4.33De la arquitectura hacia la implementación estratégica
- 4.34Actividad sugerida
- Podcast1
- Módulo 5: Implementación táctica y gestión del cambioEjecución de la estrategia como un proceso adaptativo, integrando capacidades dinámicas, alineación operativa y herramientas tácticas que permiten traducir decisiones estratégicas en acción disciplinada y aprendizaje continuo.33
- 6.1La implementación como prueba epistemológica de la estrategia
- 6.2Necesidades
- 6.3Por qué fallan
- 6.4La brecha entre estrategia y acción: un fenómeno multidimensional
- 6.5Tensión temporal
- 6.6Tensión política
- 6.7Tensión energética
- 6.8La ejecución como arquitectura y no como lista de tareas
- 6.9Ejecución invisible
- 6.10De la estrategia a la acción: la traducción operativa como disciplina cognitiva y estructural
- 6.11Sistemas mínimos de gestión: diseñar la arquitectura operativa esencial para ejecutar con coherencia
- 6.12Gestión del cambio: la transformación como fenómeno humano, político y estructural
- 6.13Capacidades dinámicas aplicadas a la ejecución
- 6.14Modelo de capacidades dinámicas
- 6.15Antecedentes que cambiaron la estrategia empresarial
- 6.16Strategic Fit operativa: la coherencia como mecanismo de ejecución avanzada
- 6.17Matriz “Strategic Fit Operativo”
- 6.18Herramientas tácticas
- 6.19Comunicación interna estratégica: arquitectura de mensajes, coordinación y estabilidad narrativa
- 6.20La comunicación como un sistema
- 6.21Función 1 — Claridad epistemológica
- 6.22Función 2 — Estabilidad narrativa
- 6.23Cómo se contruye la estabilidad narrativa
- 6.24Función 3 — Resonancia emocional estratégica
- 6.25Arquitectura de mensajes estratégicos (INSEAD)
- 6.26Comunicación como mecanismo de coordinación distribuida
- 6.27Sostenibilidad operativa: proteger energía, capacidad y coherencia del sistema
- 6.28Los 4 pilares de la sostenibilidad operativa
- 6.29Pilar 2 — Ritmos operativos estables
- 6.30Pilar 3 — Absorción del cambio (absorptive capacity)
- 6.31Pilar 4 — Resiliencia adaptativa
- 6.32Reflexiones Estratégicas para Profundizar
- 6.33Actividad sugerida
- Módulo 6: Medición, ajuste y sostenibilidad estratégicaIntegra medición estratégica, diagnóstico de brechas y decisiones adaptativas para sostener la estrategia en entornos cambiantes, culminando en un modelo multinivel de resiliencia y aprendizaje que permite ajustar, mantener o pivotar con criterio.23
- 7.1La medición estratégica como arquitectura cognitiva del negocio
- 7.2Consecuencias de no medir estratégicamente
- 7.3Ventajas de una arquitectura de medición clara
- 7.4Traducir esta lógica en mecanismos de aprendizaje que permitan anticipar
- 7.5Por qué medir estratégicamente es una forma de pensar, no solo un proceso
- 7.6Mapa avanzado de KPIs estratégicos (KPI Tree + causal loops)
- 7.7Interpretarlo un tablero estratégico
- 7.8Tableros estratégicos para emprendedores: diseñar claridad en sistemas complejos
- 7.9Excel Dashboard
- 7.10Aspecto clave a la hora del sensemaking
- 7.11Interpretar brechas
- 7.12Evaluación de resultados
- 7.13Tipos de brechas y desempeño
- 7.14Mantener, ajustar o reconfigurar
- 7.15Lógica de ajuste
- 7.16Ajuste estratégico y toma de decisiones correctivas: precisión, disciplina y capacidad adaptativa
- 7.17Mantener–Ajustar–Pivotar
- 7.18Resiliencia
- 7.19Sostenibilidad estratégica y resiliencia: mantener y amplificar el desempeño en entornos cambiantes
- 7.20Modelo multinivel de resiliencia y sostenibilidad estratégica
- 7.21Discussion Notes
- 7.22Implicaciones Gerenciales
- 7.23Actividad sugerida
- Grabación de la Clase en Vivo1
- Evaluación Final1
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